【转载】以学生为本 促内涵发展

以学生为本  促内涵发展
——参加澳大利亚高等教育培训后的思考
校党委书记    梁  桂 

　　2014年11月份，作为教育部、国家外专局以及国家教育行政学院精心组织的澳大利亚高教领导力培训团团长，我先后在新南威尔士大学、悉尼大学、阿德莱德大学和墨尔本大学就大学发展规划和资源配置开展了为期20天的研修。

　　这虽然是我第三次参加境外培训项目（前两次分别为2000年美国Eisenhower 多国领导力学者项目，2009年哈佛大学肯尼迪学院领导力项目），但却是我第一次专门研修海外高等教育管理。

　　我非常珍惜这难得的学习机会，借助英文功底好的优势，抓紧时间学习、请教和思考，取得了较为丰硕的成果：一是提升了自己对高等学校在教学、科研、社会服务以及文化传承等方面治理规律的认识，尤其对澳大利亚著名高校当前正普遍推动的国际化战略、E-Learning和小班教学模式、新型技术成果转化机制、引入企业管理精髓提升高校治理水平的新做法等有了更深刻的理解；二是为学校与阿德莱德大学开展葡萄酒专业合作办学、引入E-Learning和小班教学模式达成合作意愿。

　　借助校园网这个平台，我想把此行的收获、体会和思考同全校师生共同分享，互相促进提高，也希望引发大家的思考，群策群力，推动学校发展再上新台阶。

　　一、澳大利亚名校的改革创新和大学管理

　　澳大利亚地广人稀，只有3000万不到的人口，有37所公立大学，其中8所排名全球前百，产出了12位诺贝尔奖获得者。作为全球各类排名都比较靠前的澳洲八校联盟成员，这四所学校坚持以学生为本，锐意改革，内涵发展，不断深化战略设计，提高教学质量，有效提升了国际竞争力。

　　1、以学生为本提升国际竞争力

　　西方国家将培养全球化下有竞争力的学生作为高校的主要目标。澳大利亚国立高校普遍实施国际化战略。所访问的四所大学中，留学生比例超过30%，本校学生国外访学超过30%，教师中本国公民不足一半。

　　近几年，阿德莱德大学和墨尔本大学在排名位次前移、经营情况良好的顺境中，以较强的忧患意识围绕人才培养制定目标大胆的战略规划，通过上下互动方式取得全校教职工认同，并辅之以行动组（Taskforce）制定逐年改革推演方案，化解为年度、部门工作计划，保障战略充分执行。如阿德莱德大学为革除传统教学模式弊端启动的“启迪之光（Beacon of Enlightenment）”，一改满堂灌的传统教学模式，提升学生的学习体验和教学效果；墨尔本大学开展的“墨尔本模式（Melbourne Model ）”以学生的学习兴趣发现和职业规划为导向，对学校的办学方向、治理结构开展了大刀阔斧的改革，将原先学校97个本科专业归并为6个大类，学校的本科教学被全球视为榜样。

　　——E-Learning和小班教学模式。2011年，阿德莱德大学启动了“电子学习（E-learning） ”加“小班教学（Small group discovering）”模式。学生课前在网上自学课堂知识，老师授课时主要讲解课程涉及的问题和解决方法，并把教师本人的科研体验带到课堂；学生课后继续在网上和老师、同学交流并完成电子作业；原先每周四节的课程因为浓缩只需要一堂课，原来一百多学生的班即可划分为四个班而不增加老师的工作量；原来一考定终身的考试被多次网上作业、学生间围绕问题的解决进行互评（引入学者评价方式）以及防作弊软件监控下的电子考试所替代；原来满是桌椅的教室被以极少的费用（6000澳币）改造为宽敞的、以圆桌围坐并装备电子教学平台的反转教室（Flipped Classroom）所更换。

　　——墨尔本模式。2005年，墨尔本大学开展了以学生的兴趣发现和一生的职业规划为主的教学改革。改革后，学校仅剩六个本科专业，学生要求接受三年的全面通识教育并从这六个专业毕业；每学期学生在选择通识课程时必须跨专业选课，以便及时发现并定位自身的兴趣。这样为进一步学习（2年）获得专业硕士奠定兴趣基础。通过近九年的战略实施，墨尔本大学很多学院和系科只有研究生教育，学校本科生教学合为一体，学生培养质量大幅度提升。

　　2、以服务为价值创新成果转化模式

　　社会服务是现代大学坚守的价值。澳大利亚这四所学校也不例外，强调需要通过加强教师技术成果转化，提升学生技术创业成效，打通产业界和学校之间的联系，增强学校研究教学和产业界之间的需求互动。四所学校普遍设立了技术转移办公室、学生创业指导中心，开设了学生技术创业选修课程。在大学创新成果和市场接力者之间设计了新机制，避免将暂时还不能直接进入市场的成果烂在研究者的档案柜里。新南威尔士大学在促进技术转化的体制和机制设计方面提供了一个可供借鉴的样板。

　　——“知识产权直通车（Easy Access IP）”行动。新南威尔士大学每年所有的科研成果（专利、版权、集成电路构图、品种权等），能够直接商业化且收益大于100万澳币的不到总数的1%。相对于所投入的科研经费而言，85%的科研成果因为没有买家或买家出钱太少，转化总体来说是亏损的。针对此种情况，校方采取果断措施，成立知识产权转化公司，发起“知识产权直通车（Easy Access IP）”行动，对于占科研成果总量90%、马上不能直接转化为经济效益的知识产权，免费向社会授予。两年来，要求与该校建立合作关系的企业络绎不绝，27项成果因为有市场“接手”开始申请专利，并建立起企业研究部门和学校科研专家之间的合作。去年，因为这项行动直接带来了企业界对学校超过600万澳元的科研经费投入，同时大学对企业界的咨询、培训和会议等业务显著扩展。学校在这项“起死回生”的行动中受益匪浅，拓展、强化了和产业界的长期科研伙伴关系，再造了新南威尔士大学的社会责任意识和良好声誉。

　　3、以“经营大学”理念强化大学管理

　　一是广泛从企业组织中引进管理才俊。为提升学校管理效能，从企业引进学校高管在澳大利亚较为普遍。如新南威尔士大学校长受聘前为澳大利亚最大媒体集团的CEO，悉尼大学分管后勤财务的副校长刚从IBM澳大利亚公司总裁位置上离职。

　　二是在学校管理中强化“营销（Marketing，而不是推销）”导向。其一，通过“前引后伸”打通校园和社会的通路。学生是学校的主要产出。为获得一流学生，大学在中学设立奖学金。招引好学生进夏令营，参加设立的短期课程（进校后算学分）；为让学生毕业进入较好职位，学校和众多产业机构合作，在校园内协同开设课程，将行会组织的培养质量要求引入学校等确保学生毕业后直接和产业需求接轨。

　　二，加强学校支撑服务保障力量，以提高学术教学单位的产出。所走访的四所大学教学研究职工（Academic Professionals ）数量都低于管理和服务部门人数。我就此现象与授课老师交流，他们认为确保学校科研、教学和经营收入最大化是学校的首要目标，至于管理人员工资高于教学人员，管理服务部门人数多于教学、科研人员，都是市场供给和学校需求决定的。

　　三是四所学校的管理结构、营运模式和考核等普遍引入了企业的经营方式。根据学校收入水平自主确定教职工总量，管理服务人员广泛从市场招聘，紧盯大学排名，刚性管理预算，上到校长、下到教工都分门别类考核，通过严格的目标管理确保学校战略实现。

　　二、对我校深入开展综合改革的思考

　　1999年，国务院决定对我校实施以科技体制改革为特征的重组。15年来，学校坚持以开放促发展，以改革补差距，各项事业呈现难得的好势头。站在建校80年的门槛上，直面困扰我们创一流的发展瓶颈，我们必须以更加主动的、追求卓越的精神状态，更加系统、开创性的综合改革，去实现与一流大学治理体系和能力相一致的建设目标。

　　1、未雨绸缪，提升锐意改革的勇气

　　无论是墨尔本大学的“墨尔本模式”，还是阿德莱德大学的“启迪之光”计划，都是在学校处于上升期时做出的战略性大变革。学校领导人没有躺在安乐窝中，而是未雨绸缪，深入分析影响学校进一步发展的潜忧与瓶颈，自觉另辟蹊径，走特色发展的路子。

　　我校历经15年合校的改革，发展势头好。但经过群众路线教育实践活动，大家认识到：制约进一步发展的守成思想较为严重，治理制度和能力还与建设一流大学的要求不相适应，学校走产学研紧密结合的特色发展之路需要深化，需要自觉担负起国务院对杨凌两次批示的要求：建设成为国家干旱半干旱地区的农业创新中心。当前，学校正在研究制定新一轮的综合改革方案，研究制定“十三五”发展规划，同时为明年召开新一届党代会开展工作调研。这是对学校领导集体战略谋划能力的考验，更是教育实践活动对班子责任和担当的检验。我们应认真学习借鉴澳大利亚高校的改革经验，未雨绸缪，锐意改革，加快建设世界一流农业大学步伐。

　　2、学生为本，提升立德树人本领

　　学生的培养是学校的立命所在。阿德莱德大学以“小班教学+电子学习”方式去改变学生的学习体验，以“学生中心（Student Hub）”建设提升服务学生的后勤服务水平；新南威尔士大学以专门设立创业服务公司引导学生服务社会；墨尔本大学改革97个本科专业为6个，让学生在学习中“骑驴找马”，真正找到自己的学业兴趣，同时结合职业生涯，专门设立2年制职业研究生课程，让学生在明晰兴趣后开展专业教育。

　　所有这些，给我们树立了以学生为本的管理范本。如何实现以教师为中心、以管理为中心向以学生为中心转变，将是学校教育改革的重要方向。这需要我们在管理上打破条块分割的局面，彻底树立学生培养是学校生存发展的着眼点和落脚点观念。通过这次研修，我们和阿德莱德大学共同决定明年4月签署葡萄酒专业 “3+1.5”联合办学计划，在金融、建筑和食品三个专业开展本科生和研究生合作培养计划。在加强合作的同时，我们将引入阿德莱德大学“小班教学+电子学习”模式。2015年将全面铺开学生创业课程，做活做实大学科技园。

　　3、成果转化，形成市场接力机制

　　与专门致力于商业化开发的科研机构不同，大学的科研产出多表现为基础性，离市场的要求距离很大，需要商业机构或非盈利的研发部门在此基础上进一步的开发（著名的非盈利性机构，如德国的Fraunhofer-Gessellschaf、台湾的工研院以及韩国的KIST，大多承担了链接大学基础研究和市场需求之间的再开发职能），同时还需要引导市场形成接力机制。

　　新南威尔士大学的创新实践为促进我国高校的成果转化提供了现实样板。鉴于大学科研基础性的特征，政府在支持科研人员自由探索科学知识的同时，应该加大具有前瞻性新技术的研发，因为这些技术关乎一个国家和地区的未来。但仅此止步是不够的，需要引导市场形成接力机制，需要将前瞻优势转化为未来的产业优势。这些在大学里“离今天遥远的”新技术，需要企业界投入大量转化成本和时间，同时不计当下的产出，为此政府的战略也需要做出同步调整：豁免这些“离今天遥远的”新技术的分配权，转为收取接力企业做大做强后的税收边际。与此同时，大学的管理者需要正确认识大学科研的本质，不要高估这些“离今天遥远的”新技术的现值，明晰大学在国家、区域创新体系中的定位，向新南威尔士大学一样，不坐等这些技术过时，而是以当前项目利益换取产业界对学校的科研投入，并以此形成与产业界更长期更紧密的科研伙伴关系。

　　4、效率优先，着力提升学校治理能力

　　去行政化不是消除学校的行政部门，而是树立学生、教师的主体地位，去除衙门作风，提高行政效能。在走访的四所大学里，行政人员数量普遍高于教学和科研人员总量，行政人员收入高于同级学术人员，但谁都明白学校的教学和科研是立命之本，教学和科研工作需求决定行政人员数量和质量。

　　反观我校的管理现状，行政人员数量虽然符合国家标准要求，但管理机构布局不够合理，校院两级权责不够均衡，管理人员执行力和执行能力亟需提高。我们将进一步健全党委领导下的校长负责制，全面实行《西北农林科技大学领导班子工作规则》，发挥学校班子的战斗堡垒作用；将建立实践活动长效机制，全面推动实施管理部门作风满意度考核方案，增强机关的服务意识；通过机构设置改革，优化学校治理结构，推进校院两级管理；通过2015年“学院工作年”活动的开展，调动学院办学积极性，激发学院办学活力；通过加快推进科研院建设，围绕“7+4”学科群建设，加大学科间融合发展，以新体制和机制做大做强一批科研特区；利用西方金融危机和预算削减的有利时机，主动出击，围绕学校学科重点，加大领军人才引进力度，加快合作办学步伐。